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A
l'origine, le courant de l'école
classique
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Jusqu'au
début des années 1900, les
théories de l'organisation du
travail s'inscrivent dans le courant de
l'école classique. Il y a une
division horizontale du travail importante
car celui-ci est
décomposé, les tâches
sont segmentées,
morcelées. C'est la
période du taylorisme qui se
définit par le travail à la
chaîne, par pièces où
c'est la force physique, l'activité
manuelle qui dominent. On parlera de
pénibilité du
travail.
Concernant la
division verticale du travail, les
rapports hiérarchiques
s'établissent entre chef et
ouvriers. La distribution du travail se
fait par une transmission d'ordres et la
définition stricte des tâches
permet au premier de pouvoir mieux
contrôler les seconds. L'homme est "
un muscle " obéissant.
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Un
peu plus tard, la révolution industrielle de
1850 exige de produire davantage pour vendre. C'est
la production qui conditionne la consommation. On
se dirige vers la standardisation des biens de
production car il s'agit de produire en masse. La
mécanisation du travail s'accentue. La
répétition continue d'un même
geste entraîne la déqualification du
travail. L'homme est un rouage dans une
organisation destinée à produire des
biens et des services.
Dans
cet environnement, la compétence attendue
est de savoir reproduire un geste. On apprend
en faisant et l'individu acquiert, au fil du temps,
un savoir pratique ou " un savoir y faire " propre
et issu de son expérience. Le travail
intellectuel de pensée est
réalisé au niveau le plus haut de la
hiérarchie ce qui démontre une
réelle dichotomie entre le cerveau et la
main humaine et donc une vision très
appauvrie du potentiel humain. A cette
époque, on fait appel à une main
d'œuvre rurale, peu qualifiée et
à une population
d'immigrés.
Variation avec
le courant des relations humaines
A
la fin de cette période, une
réflexion commence à s'engager sur la
fonction de commandement. Cependant, même si
les activités de décision et de
contrôle sont interrogées sur le
savoir planifier et le savoir organiser, elles
restent au niveau hiérarchique le plus
élevé. Le prochain courant qui
s'annonce alors, est celui des relations
humaines.
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Ce
mouvement est né dans le cadre de
la crise économique de 1929
avec les travaux d'Elton Mayo. En
cherchant les conditions d'une meilleure
efficacité dans l'activité
de production, cet auteur retient
l'importance du climat psychologique
sur le comportement des travailleurs.
L'enjeu consistera désormais
à rationaliser à son tour le
facteur humain, après avoir
rationalisé la structure de travail
que représente l'entreprise.
D'autres
formes d'organisation vont se
développer qui adopteront
plutôt des structures de type
coopératif. Les individus
seront regroupés entre eux et le
groupe deviendra une valeur. En prenant en
compte que l'homme a un cœur et
éprouve des sentiments, la
préoccupation portera davantage sur
la personnalité des salariés
et des relations entre eux à
l'intérieur des situations de
travail car on estimera qu'elles ont un
impact sur le rendement. Les ouvriers se
verront confier des tâches enrichies
puis élargies (suppression de
certains contrôles, introduction de
tâches plus complexes,
réduction des strates
hiérarchiques avec certaines
responsabilités et initiatives
transmises aux niveaux inférieurs).
L'élargissement des tâches
sera considéré
nécessaire pour que les membres de
l'organisation s'intéressent
à son bon fonctionnement.
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Elton
Mayo
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Dans
ce cadre, les décisions seront, pour une
partie, décentralisées et la
coordination des hommes reposera davantage sur la
confiance que sur l'autorité. Le chef
deviendra un guide qui anime, informe et oriente
son équipe.
Dans
cet environnement, les individus ne
possédant pas une éducation de base
suffisante ont été
fragilisés devant ces nouvelles
avancées. Ils ont développé
des stratégies de contournement ou
d'évitement face aux nouvelles
situations rencontrées. C'est le sentiment
de danger qui a développé chez eux un
système de défense contre les
agressions extérieures et ils ont fini par
s'enfermer petit à petit dans un espace qui
leur était familier et qu'ils ne
souhaitaient surtout plus voir changer. Ces
salariés se sont retrouvés
murés dans une logique de
répétition de gestes et de
comportements ; leur principal souci étant
d'éviter à tout prix d'être mis
en avant et de se fondre dans la masse afin de ne
pas se distinguer des autres salariés. C'est
pourquoi ils ont fait souvent preuve (et encore
maintenant) d'une grande imagination pour cacher
leur handicap. La perte d'autonomie au travail
rendait ces personnes dépendantes de " tiers
" (le chef d'équipe ou les collègues)
et l'esprit de solidarité qui pouvait se
manifester entre les individus a concouru à
mettre en place des stratégies de
compensation au sein des équipes de
travail. Néanmoins, même si cet
assistanat partait d'un bon sentiment, cela pouvait
entretenir des rapports de soumission et des
attitudes de dépendance (rester très
disponible pour rendre service, être
irréprochable concernant la
ponctualité) qui entretenaient la personne
dans son incapacité à assumer la
responsabilité de sa propre production et ne
lui permettait pas d'en rendre compte par
elle-même (par exemple, ne pas pouvoir
restituer de manière fiable une
opération effectuée sur une
chaîne de production et la quantité de
pièces effectivement produite sans
être secondé par un collègue
pour attester de la validité des
informations transmises).
Développement
avec le courant socio-technique
A
partir de 1970, la perspective socio-technique qui
cherche à optimiser à la fois
l'aspect technique et social du travail
émergera dans le cadre de travaux conduits
dans un centre de recherche à Londres le
Tavistock Institute of Human Relations.
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Pour
cette école, ces deux aspects sont
totalement imbriqués. L'homme sera
complément à la machine et
l'environnement de travail, pour
être productif et satisfaire les
équilibres psychologiques de ses
membres, devra proposer des tâches
suffisamment variées, favoriser
l'apprentissage par le travail et
reconnaître socialement le
travailleur. On verra progressivement
se développer des groupes de
travail, des équipes semi-autonomes
de travail, des groupes projets puis des
îlots de production avec la
responsabilité d'un produit, de sa
production jusqu'à son
expédition.
Les
progrès technologiques impliquant
davantage un travail sur signes, sur
écran et le regroupement des
tâches dans un système de
collaboration qui engage les
salariés, construira une
démarche participative et
entraînera une requalification du
travail. Le management participatif
conduira vers un contrôle
basé sur l'autorégulation et
des relations clients / fournisseurs se
développeront à
l'intérieur des organisations. La
circulation de l'information jouera un
rôle important en tant que facteur
de production et outil de création
des synergies dans l'organisation pour
assurer la performance économique
des entreprises.
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Le
travail tendra à s'intellectualiser et
l'autonomie, la responsabilité et la
polyvalence seront les capacités requises
pour s'inscrire dans ces dynamiques de travail.
On
comprend que dans cet environnement, l'exclusion
puisse atteindre de plein fouet les personnes qui
ne possèdent pas la maîtrise des
savoirs de base. Et qu'en sera-t-il demain ? Le
risque d'une aggravation de ce
phénomène est réel car,
aujourd'hui, dans un contexte de mondialisation les
évolutions
s'accélèrent.
A l'avenir, un
courant technico-stratégique
?
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Dans
notre monde moderne de concurrence
effrénée où c'est la
demande qui conditionne la production, des
pans de l'économie industrielle
s'externalisent et se délocalisent
afin de réduire les coûts de
production et de pouvoir proposer aux
consommateurs des prix compétitifs.
Le maintien, sur le territoire
français, des entreprises et des
emplois de l'industrie exige une haute
qualité de production avec une
technologie de pointe. La machine tend
de plus en plus à se substituer
à l'homme. Pour rester
compétitif, il devient
essentiel d'innover et dans ce
cas, il faut se surpasser avec une
mobilisation accrue de l'intelligence et
la mise en œuvre de nouveaux
savoirs. Les technologies de
l'information et de la communication
construisent un monde virtuel et un
fonctionnement en réseau,
on parle de
dématérialisation des
entreprises. De plus, ces technologies
génèrent, avec
l'instantanéité des
échanges, la
nécessité d'une
réactivité importante.
La collecte et le traitement d'une
information qui arrive en masse doit
être organisée par
l'entreprise car elle est utile pour
prendre des décisions et l'ensemble
des salariés est plus ou moins
incité à y participer.
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Ces
technologies produisent de nouvelles exigences de
travail pour les salariés qui, par
exemple, doivent être en capacité
d'entrer leur production via un clavier
d'ordinateur et aussi de dépasser leurs
résistances aux technologies pour pouvoir
démystifier le rôle de l'ordinateur et
en comprendre sa fonction (une mémoire qui
va traiter et transmettre les informations
communiquées). Il est incontournable
d'accepter de changer de fonction en basculant sur
un dispositif de production piloté par
automate programmable. Cela fait passer d'un
travail direct à un travail indirect qui
consiste à garantir la surveillance et
anticiper les risques de panne propres à un
processus de fabrication informatisé et non
plus à intervenir directement sur la machine
pour produire.
Indiquons
également que les pratiques deviennent
circonstancielles parce que les décisions
sont prises avec l'objectif de " gagner ", de
prendre des parts de marché en fonction de
l'immédiateté des situations. Ce
monde de l'opportunité a tendance à
créer un climat d'insécurité,
de rivalité et de pression dans de
nombreuses entreprises car il faut
être performant
à tout prix. Dans ce contexte, la
compétitivité des organisations
repose sur des situations de travail qui exigent
d'agir de manière raisonnée par
l'analyse des situations, la mise en relation de
paramètres, la construction
d'hypothèses, l'anticipation de
résultats mais aussi d'appréhender
des situations en jugeant selon différents
critères, en admettant le point de vue des
autres, en tenant compte des règles et des
contraintes. De plus, l'arrivée des
démarches qualité exige aussi de
stabiliser et d'écrire les modes
opératoires.
Quelques freins
à la compétitivité des
entreprises
Une
relation est certainement à établir
entre le niveau de qualification des
salariés et le niveau de
compétitivité des entreprises. Il
est probable que le faible niveau de certains
salariés ou un manque de qualification dans
l'entreprise contribue à grever la
compétitivité d'une organisation en
introduisant de la non qualité laquelle peut
avoir de lourdes conséquences
financières (production jetée pour
non-conformité, rebuts…). Cela peut
rendre impossible l'obtention d'une
certification de type ISO 9002 pour attester
d'un niveau de qualité visé ou
exigé par les clients ou les
fournisseurs. On peut aussi mentionner le
risque de sécurité des personnels qui
sont incapables de comprendre des consignes de
sécurité (texte, symbole ou dessin).
Une consigne de sécurité
diffusée par écrit étant
inopérante, une sensibilisation à
l'oral deviendra indispensable mais aussi beaucoup
plus astreignante. Les coûts pour
l'entreprise sont plus importants qu'il n'y
paraît. Citons, à titre d'exemples les
accidents de travail, les arrêts maladie, les
erreurs dues à des problèmes de
transmission des informations, des ordres ou des
consignes, les pénalités
financières en proportion du nombre
d'accidents survenus et du degré de leur
gravité, le gonflement du personnel de
contrôle…). La perte
d'efficacité et de productivité peut
avoir comme origine, plus souvent qu'on ne le
pense, un manque de connaissance de base et un
niveau de formation insuffisant.
L'émergence
du modèle de
compétence
Le
premier grand moment se concrétise dans la
longue négociation du nouvel accord de
classification de la métallurgie, qui
débouche fin 1974 (classification dite
à critères classants). Dès le
lendemain de la signature, l'UIMM (Union des
Industries Métallurgiques et
Minières) diffusera un document expliquant
à ses adhérents que la notion
d'emploi est absolument centrale pour
l'application de l'accord " le classement devra
être opéré uniquement en se
fondant sur le contenu même de l'emploi et
à l'aide des nouveaux critères ".
Il y a là un paradoxe car trois des
critères (responsabilité, autonomie,
formation requise) n'ont de signification que si
l'on en fait des attributs d'individus humains,
mais l'accord dans son ensemble affirme que ce sont
les emplois qui sont classés.
L'existence
de ce paradoxe dans l'opposition qualification de
l'individu / qualification du poste est
déjà un premier signe important
d'émergence du modèle de la
compétence (bien que le mot
compétence soit absent du vocabulaire de
l'époque). Les critères d'autonomie
et de responsabilité sont décisifs
bien qu'il faille faire le détour par
l'analyse de l'emploi. Ils signifient
concrètement le fait suivant :
on est d'autant plus
qualifié (et donc
rémunéré) qu'on est autonome
dans son travail.
L'autonomie est
définie par le contraire de la prescription.
C'est un véritable renversement de valeur
par rapport à la tradition taylorienne. Le
recul de la prescription devient un bien ce qui
indique que les emplois à forte prescription
sont une situation peu enviable et peu
valorisée. La référence
à l'autonomie et à la
responsabilité est une véritable
nouveauté mais c'est dans le critère
d'autonomie que l'essentiel se condense à
cette époque.
Autonomie signifie
conceptuellement : définir soi-même
les règles de sa propre action. Et
empiriquement cela voulait dire, à cette
époque " j'ai le pouvoir de
déterminer moi-même la manière
de conduire mon existence ". Avec cette
question de l'autonomie, c'est en profondeur la
reconnaissance de la place et du rôle de
l'individualité qui émerge. Chaque
individu a des aspirations et des capacités
de jugement qui lui sont propres,
singulières qui ne peuvent être
niées, étouffées et dissoutes
dans l'affirmation directe d'un
intérêt collectif. Dans ce contexte,
on peut avancer deux premières
significations de la notion de compétence
:
La
compétence:
- c'est
l'occupation experte de l'espace d'autonomie
dévolu (reconnu) au salarié,
espace d'indétermination, de non
prescription, que l'action de l'individu "
compétent " doit
remplir.
- c'est aussi
l'expression de capacités
individuelles, singulières au sein
d'un ensemble collectif.
Mais
dans cette période de crise
économique et de montée du
chômage, cette question de la
compétence qui vient implicitement d'une
évolution sociétale profonde ne
s'imprègne pas encore dans les organisations
du travail qui évoluent peu. Même si
des changements sont entamés dans les
grandes entreprises, ils sont encore loin de se
généraliser.
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Au
moment de la reprise économique
(vers 1984 / 1985), la
thématique de la compétence
va rebondir. L'enjeu est de taille car
c'est la capacité de
l'économie française
à sortir du marasme de la crise des
années 70 et à
s'élever au niveau des nouveaux
défis productifs et concurrentiels
qui est interpellée. Dès
lors, deux impératifs vont
intervenir :
- D'une
part, la nécessité de
sortir de la crise par le haut, par
une montée en qualité des
produits, une personnalisation de
la relation aux clients, une
complexification des performances
(coût, qualité,
flexibilité, délai,
innovation). Si l'on peut toujours
prescrire un résultat, il
devient désormais difficile de
prescrire la manière de
l'atteindre car on considère
qu'il y a intérêt à
décentraliser les
capacités d'arbitrage au plus
près du marché. La
compétence s'adjoint alors la
signification suivante :
décentraliser une partie du
pouvoir de décision
auprès des équipes de
base pour qu'elles puissent
répondre à la
montée en complexité des
performances.
- D'autre part,
la nécessité de faire
face à la montée de
l'incertitude. Incertitude de la
reprise économique, incertitude
de l'évolution des
marchés, montée des
variations en quantité et en
qualité des commandes des
clients. Incertitude profonde qui
naît d'un environnement
économique turbulent et d'une
complexification des technologies et
des produits, à rythme de
renouvellement rapide.
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Un
exemple
Prenons comme
exemple les propos d'un chef d'atelier
dans une PME de l'ameublement " la
production de mon atelier se complexifie.
Nous introduisons des machines outils
à commande numérique. Nous
travaillons de plus en plus à la
commande. Les exigences de qualité
et de personnalisation des produits
demandés par les clients ne cessent
de monter et nous ne pourrons survivre
qu'en y faisant face. Or je ne connais pas
réellement mon personnel. Je ne
sais pas ce qu'il est capable de faire. La
grande majorité d'entre eux est
classée OS, ce qui ne veut
strictement rien dire. Je ne connais pas
les compétences de chacun et moins
encore la manière de les
développer et de les mettre en
valeur. Je suis totalement bloqué
par l'approche en termes de postes. Je
rêve qu'un jour on puisse
gérer en fonction des
compétences de chaque personne de
mon atelier et les reconnaître en
salaire ".
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Ces
différents éléments
contextuels donnent plus de poids à la
notion d'autonomie, d'analyse et d'action dans et
sur les situations.
La définition
de la compétence se
précise alors :
assumer
une responsabilité locale, en
situation, savoir prendre la bonne
décision dans un temps court, face
à un événement. Dans le
langage des managers, le mot clé est
responsabilisation.
Personne ne sait
comment faire pour sortir du modèle du poste
de travail mais on sent qu'il faut le faire.
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Ajoutons que les
salariés sont aussi en attente
d'une nouvelle approche de leur
qualification. Le modèle
révèle non seulement son
inefficacité et son inadaptation
(une large partie des qualités
effectivement mobilisées par les
salariés ne sont plus du tout
nommées par les descriptifs du
poste) mais aussi son injustice. Injustice
face à l'employeur. Les
compétences réelles ne sont
ni reconnues, ni
rémunérées (le
mot compétence est utilisé
très naturellement par les
salariés, il s'impose par son
évidence). Injustice aussi entre
salariés. Les salariés
connaissent parfaitement les
différences de compétences
et d'engagement entre eux. Or les
systèmes de gestion (des salaires,
des promotions etc.) soit,
hiérarchisent des positions
occupées et protégées
par les " gens de métiers " qui
résistent à des remises en
question de leur professionnalisme et de
leur position dominante soit, favorisent
des acquis d'attribution de poste. Ceci
est vécu comme profondément
injuste par les salariés et
développe, chez certains, des
comportements amers " je fais juste ce
qui est écrit dans la fiche de
poste, pas plus, pas moins ". Il
devient donc impossible de faire face aux
nouveaux défis productifs et
concurrentiels en restant bloqué
sur les définitions de
poste.
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Néanmoins,
malgré une prise de conscience du besoin de
s'appuyer sur un nouveau modèle qui
s'écarte de celui du poste de travail,
les innovations organisationnelles vont
être placées au second plan pendant la
première moitié des années
90. La priorité sera donnée
à une recherche de hausse de la
rentabilité.
On
se retrouve dans une période dite de
redéploiement industriel qui s'amplifie sous
l'impact d'un phénomène nouveau : la
financiarisation de l'économie.
Concilier les résultats financiers et le
développement des compétences ne va
pas de soi et impose de facto une double
négociation : avec la direction de
l'entreprise avec laquelle il est possible de
discuter d'une démarche compétence et
d'en mesurer la portée. Mais encore faut-il
que cette direction en légitime la
signification auprès des actionnaires
dominants notamment si cela entraîne une
évolution de la masse salariale. On verra
ainsi apparaître des évolutions
hybrides : d'un côté des
réductions fortes d'effectifs, de l'autre un
véritable investissement dans le
développement des compétences des
salariés restants. Mais ce type de
démarche ne peut que saper le modèle
à la base. On peut certes accroître
les compétences des salariés, ne
serait-ce que pour accroître leur polyvalence
au sein d'équipes à taille
réduite, mais on n'instaure pas pour autant
les conditions d'une prise d'initiatives du
salarié sur son activité.
L'initiative est forcée ; il faut faire face
au manque d'effectifs. Elle n'est donc pas prise et
assumée en positif pour le sujet.
La
thématique de la compétence resurgira
à nouveau à la fin des années
90 en prenant une dimension nouvelle car il
s'agira de faire face aux nouvelles données
de la concurrence internationale. Les
marchés fortement concurrentiels expriment
des bouleversements profonds impactant les
conditions de productivité. Le débat
prend alors une ampleur soudaine et inédite
autour de la conviction que ce seront le
développement et la mobilisation des
compétences (et non pas les technologies, ni
les structures organisationnelles, ni les niveaux
de salaire) qui feront la différence au sein
de cette compétition mondiale.
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