Les
organisations à structure
simple
Dans ce
cas, l'élément essentiel est le
sommet stratégique. C'est le cas des petites
entreprises artisanales (de la maçonnerie au
petit restaurant). Tout le monde participe au
travail et chacun peut faire à peu
près tout. L'encadrement est réduit
au minimum (contremaîtres ou chefs
d'équipe) et c'est le patron qui
décide du travail à faire,
procède aux embauches, répartit les
tâches et contrôle leur
exécution (sans parler des contacts avec les
clients et de la gestion comptable). La logistique
se réduit aussi à sa plus simple
expression : location de matériel en ce qui
concerne le bâtiment, ou achat de produits
prêts à l'emploi en ce qui concerne la
restauration. Ces entreprises marchent bien tant
qu'elles n'excèdent pas une dizaine de
personnes… au-delà, le patron commence
à " péter les plombs "… avec la
faillite ou le suicide en bout de course (cf. les
restaurants étoilés du Michelin).
En
définitive, l'environnement extérieur
est le principal régulateur de ces
organisations : un excès temporaire de
clients emballe le système et favorise son
endettement… et les banques sont sans
pitié dès que les ennuis
commencent…
Les
bureaucraties industrielles
Ce sont
les grandes entreprises fordiennes et tayloriennes
qui ont modelé le 20ème siècle
: automobiles, appareils ménagers, textile,
etc. Leur composante principale est la
technostructure (bureau d'études, bureau des
méthodes, etc.) qui définit les
procédures d'exécution et les normes
de production d'un personnel peu qualifié.
Le sommet stratégique s'occupe surtout de
l'environnement extérieur (marchés,
concurrence) et l'ensemble intermédiaire y
exerce des fonctions de contrôle. Une large
part de la logistique est souvent
externalisée (sous-traitants, cantines,
etc.). Bref, leur outil majeur de coordination et
de régulation est la normalisation des
procédures qui vise à produire
efficacement, en grandes séries et au
moindre coût.
Attention
aux trompe-l'œil. Apparemment ce type
d'organisation est en perte de vitesse. En fait, il
prospère dans les pays émergents.
Apparemment, il offre peu de voies
d'évolution et de transformation puisqu'il
tourne autour de la chaîne de montage. En
fait, on a pu voir tout ce que les Japonais ont
réussi à en faire " en pensant
à l'envers " des Occidentaux (cf. Coriat,
1991).
C'est le
type d'organisation où l'on distingue le
plus nettement les 5 composantes de Mintzberg. On y
travaille la matière, au rythme de la
chaîne de montage et des machines outils qui
l'approvisionnent. A la limite, le cœur
opérationnel et l'élément
intermédiaire pourraient disparaître
(remplacés par des robots et confiés
à des sous-traitants) et il ne resterait
plus d'humain que le sommet stratégique et
la technostructure (" fabless " pour " sans
fabrication "). Notons enfin que l'environnement
extérieur constitue un couperet
déterminant : une entreprise de ce type est
vouée à disparaître si ses
concurrentes font mieux qu'elle et lui prennent ses
clients.
Les
bureaucraties professionnelles
Les
établissements d'enseignement et les
établissements hospitaliers en font partie.
Le cœur opérationnel y est
prédominant, avec une régulation par
les compétences et les diplômes. Mais
j'y reviendrai plus longuement… Notons tout de
même que ces organisations travaillent sur
des hommes (élèves, patients) et que
ce sont d'insatiables gouffres financiers
dès lors qu'elles échappent à
toute régulation directe de l'environnement
extérieur…
Les
structures divisionnelles
Celles-ci
sont dominées par l'ensemble
intermédiaire, avec une régulation
par les résultats. Les grandes
sociétés de distribution (Carrefour,
Leclerc, Auchan, Casino) en sont l'exemple le plus
typique. Le sommet stratégique
définit les grandes orientations et apporte
un soutien financier. Le reste est entre les mains
des responsables des centres de profit et de leurs
chefs de produits. On y juge moins les gens sur
leurs diplômes que sur leur chiffre
d'affaires… L'environnement extérieur y
est donc déterminant…
Les
adhocraties
On
désigne par là des organisations
créées " ex nihilo " pour atteindre
un objectif précis ou exploiter une
ressource délaissée par les autres
types d'organisation. C'est tout au moins
l'impression qu'elles donnent mais la
réalité est plus complexe…. La
NASA en est l'exemple le plus célèbre
: une organisation créée pour envoyer
un américain sur la lune… On l'associe
volontiers à sa structure matricielle : des
départements spécialisés
(matériaux, moteurs, carburants,
systèmes de navigation, formation des
astronautes, etc.) dont chacun est dirigé
par un responsable spécialisé qui est
également compétent dans les domaines
concernés par un ou deux autres
départements… ce qui crée une
sorte de toile d'araignée pour la diffusion
de l'information et la prise de décision
(cf. Killian, 1977). L'autre grand exemple est la
compagnie créée par George Lucas pour
produire la série des " Star War " à
partir des effets spéciaux
négligés par les grandes compagnies
cinématographiques….
Dans ce
type d'organisation, la régulation
s'opère par le résultat… mais il
ne s'agit plus d'une efficience économique
(combien ça rapporte ?) mais d'une
effectivité téléologique
(l'objectif est-il atteint ?)… Le grand
problème des adhocraties est de savoir que
faire après…. Et la plupart se
transforment alors en bureaucraties industrielles
ou professionnelles….
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