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La fatigue des élites

Le capitalisme et ses cadres

François Dupuy

Editions du Seuil et La République des Idées. (2005) ISBN: 2-02-079584-1 (10,5 €)

Dernière de couverture

Les cadres passent pour les « compétitifs » de l'économie moderne, ceux à qui le capitalisme promet l'accomplissement et la réalisation de soi. Pourtant, ces hommes et ces femmes dont l'entreprise attend dévouement et solidarité, donnent aujourd'hui le sentiment de ne plus y croire. Ils ne s'identifient plus aussi facilement au destin de leur société, cherchent à se dérober aux pressions de leur environnement, voire adhèrent aux critiques les plus frontales du nouvel ordre économique. Bref, ils commencent à « jouer contre », eux dont on croyait qu'ils joueraient toujours « avec ». Le spectre d'une « révolte des cadres », hier encore inimaginable, entre peu à peu dans l'ordre du pensable. On se prend à imaginer que le désordre social ne surgisse pas d'une mobilisation des « petits » contre le capitalisme, mais du coeur même de ses élites. Ce serait là le tribut paradoxal d'une révolution des organisations qui, en consacrant la domination de l'actionnaire et du client, a progressivement privé d'autonomie et de protection ceux-là mêmes dont elle prétendait faire ses messagers auprès des autres salariés.

François Dupuy est sociologue. Il est l'auteur de plusieurs ouvrages, dont le Client et le Bureaucrate (Dunod, 1998), l'Alchimie du changement (Dunod, 2001) et Sociologie du Changement (Dunod, 2004).

Table des matières

INTRODUCTION 5

CHAPITRE I

La baisse tendancielle du taux de motivation 15

CHAPITRE II

La déprotection des cadres 37

CHAPITRE III

Les errements du management 57

CHAPITRE IV

Que faire? 75

Conclusion 93

Un passage

<<Les difficultés de la coopération

Mais pourquoi la coopération est-elle aussi contraignante et si peu naturelle ? Pourquoi les hommes ont-ils toujours cherché à s'en protéger? C'est qu'elle met en situation de dépendance alors que nous privilégions tous l'autonomie. Elle crée une nouvelle forme de rapports aux autres, caractérisée par l'impossibilité d'agir seul, par la nécessité de composer, de négocier, de s'affronter. Elle oblige, dans l'action, à intégrer plusieurs logiques, souvent antagonistes. Pour reprendre l'exemple cité plus haut, la logique de l'emboutisseur, c'est d'avoir le plus possible de plaques plates, même si ceci revient à en augmenter le nombre; celle de l'assembleur, c'est de réduire le nombre de points de soudure et pour cela le nombre de plaques. Intégrer ces deux approches est par nature conflictuel donc moins confortable que la poursuite de sa propre logique. On anticipe aisément à quel point l'univers taylorien est à la fois protecteur et coûteux. Car si les acteurs s'évitent, ne se parlent pas — ne coopèrent pas — dans un processus qui est séquentiel et non simultané, il arrivera un moment auquel les ajustements devront se faire. S'ils ne se font pas, c'est la qualité qui sera pénalisée; l'absence de coopération se traduira par des défauts acceptés par le client pour autant qu'il n'a pas le choix. Si l'ajustement se fait trop tard ou trop lentement il produira des surcoûts ou accroîtra les délais, conséquences tout aussi inacceptables dans un univers ouvert à la concurrence. C'est bien le vrai paradoxe du taylorisme: longtemps vilipendé, il a fourni à ceux qui travaillaient selon ses principes une inestimable protection contre la dureté des relations aux autres. On comprend aussi pourquoi ceux qui travaillent encore sous ce « régime», les fonctionnaires par exemple, le défendent becs et ongles. Il ne s'agit pas d'une abstraite « résistance au changement », mais bien de la tentative de préserver un univers raisonnablement confortable, bâti pour ceux qui y vivent et non pour ceux qu'il sert.

La contrainte humaine est la seconde à laquelle toutes les organisations ont à faire face. On y parle d'ailleurs volontiers des « problèmes humains », indiquant par là que tout ce qui relève des hommes, de leurs comportements et de leur contrôle est en soi problématique. La définition que nous avons donnée des organisations, comme un ensemble de façons de travailler, pourrait inciter à penser qu'il n'y a pas réellement d'autres problèmes, ou du moins pas de problèmes aussi insolubles ou difficiles à aborder. Gérer l'humain, l'organiser, c'est construire l'organisation dans son ensemble, c'est-à-dire rendre possible l'accomplissement des tâches pour lesquelles elle a été créée. L'enjeu est donc de taille et surtout il n'est ni technique (ça ne « coule pas de source ») ni a fortiori scientifique comme Taylor a pu le penser. Le choix d'une organisation est politique, au sens où il exprime à quels acteurs la priorité a été donnée, quels sont ceux dont la logique et les intérêts vont l'emporter dans les modalités de fonctionnement quotidien.>> p. 44-45

Commentaire

Un livre bien utile pour comprendre l'évolution de notre époque , tout à fait applicable aux cadres de l'enseignement, c'est-à-dire aux enseignants.

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