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DU SITE
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L'établissement
scolaire apprenant
Alain
Bouvier
Editions
Hachette (2001) ISBN:
2-01170699-8
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Dernière de
couverture
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La conduite du
changement, le rôle pédagogique du
chef d'établissement et sa formation, autant
de sujets d'actualité sur lesquels abondent
des études de cas, des comptes rendus de
pratiques et des prises de positions
idéologiques, mais peu d'ouvrages de
synthèse. À l'aube du XXIe
siècle, que sait-on des savoirs d'action sur
ce registre ? Quels fondements scientifiques
à ce domaine qui emprunte tout autant aux
sciences de gestion et aux sciences politiques
qu'à la sociologie des organisations,
à la psychologie cognitive, à la
systémique, etc.
Prenant comme
thème central la notion
d'établissement scolaire apprenant, par une
démarche progressive et en spirale,
appuyée sur de nombreux exemples, cet
ouvrage offre aux chefs d'établissement et
autres responsables du système
éducatif, un ensemble de concepts et
d'outils pouvant servir de fondements à la
démarche de projet, à la conduite de
l'action et du changement, à la formation et
au développement professionnel des acteurs
et des chefs d'établissement secondaire en
particulier.
Alain
Bouvier, ancien Professeur de
mathématique, ancien Directeur d'IUFM,
ancien Recteur est actuellement Chargé de
Mission au CNRP
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Table des
matières
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Introduction
C H A P I T R E
1
Le chef
d'établissement
pédagogue
Présentation
Apprentissage et
projet
Apprentissage et
évaluation
Sur le rôle
du chef d'établissement
Vers un
établissement scolaire pédagogue?
Pour ouvrir encore
le sujet
C H A P I T R E
2
Premiers
éléments sur les organisations
apprenantes
Le concept
d'organisation apprenante
Un vaste ensemble
d'hypothèses
Un champ sans
unité théorique?
Deux conditions
pour qu'une organisation soit apprenante
Rendre
l'organisation intelligente
Apprentissage
individuel et apprentissage collectif
Étapes et
niveaux de l'apprentissage
organisationnel
La focalisation sur
les processus
Savoir
organisationnel et pilotage de
l'apprentissage
Pour ne pas
conclure
C H A P I T R E
3
Systèmes
experts et apprentissage organisationnel
De la recherche
opérationnelle à l'apprentissage
organisationnel
Les multiples
savoirs de l'action
Systèmes
experts et techniques
managériales.
C H A P I T R E
4
Flashes
autour des organisations et des apprentissages
collectifs
De nouveaux
rapports organisation-apprentissage
Le nouvel
environnement des établissements scolaires
Regards sur les
organisations
|
C H A P I T R E
5
Processus
et organisations transversales
Sur les processus
L'organisation
transversale
C H A P I T R E
6
Le
management des savoirs
Sur l'organisation
qualifiante
Sur le management
des savoirs
C H A P I T R E
7
Un
modèle d'apprentissage
collectif
Vers une
théorie de la création des
connaissances organisationnelles
Conditions
permettant la création de connaissances
organisationnelles
Pour favoriser la
création de connaissances organisationnelles
C H A P I T R E
8
Retour sur
les routines défensives
La
découverte des obstacles organisationnels
Sur les routines
défensives
C H A P I T R E
9
Sur la
formation des chefs
d'établissement
Sur les savoirs
d'action du chef d'établissement
Sur les savoirs
d'innovation du chef d'établissement
Formation,
recherche-action et développement
professionnel
Retour final sur le
chef d'établissement pédagogue
Épilogue
Index des
notions
Index des noms
Bibliographie
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Un passage
|
<<LA
DECOUVERTE DES OBSTACLES
ORGANISATIONNELS
L'apprentissage
organisationnel vise à lier action et
apprentissages (individuels et collectifs). Il
reprend les suggestions déjà
anciennes de Kurt Lewin qui invitait à
impulser les processus de changement après
une « quête de vérité
» (on dirait aujourd'hui un état des
lieux) et suggérait de procéder par
« approximations successives ». Ses
idées furent largement reprises par les
travaux sur l'apprentissage organisationnel,
notamment en termes de démarches en spirale,
comme nous tentons de nous y employer dans ce
travail. Une telle « quête de
vérité » inclut un
repérage des obstacles au changement.
Souvent, des problèmes sont rejetés
collectivement parce qu'on ne sait pas comment les
prendre ; faute de mieux, ils sont alors
niés ou minimisés. Comment aborder
les questions que l'on ne sait pas traiter
plutôt que celles que l'on connaît
déjà? Comment soulever des questions
pertinentes plutôt que ressasser des
réponses maintes fois entendues? Comme si la
répétition d'arguments ou leur
ancienneté valaient preuve. Avancer en ce
sens nécessite comme première
priorité de découvrir ce qu'il est
désormais convenu d'appeler les routines
défensives, d'en constater et d'en expliquer
l'existence, puis de les
dépasser.
Comme nous l'avons
rapidement présenté au chapitre 2,
Chris Argyris baptise routine organisationnelle (ou
défensive) « toute politique ou action
qui évite aux groupes, aux intergroupes et
aux organisations de connaître l'embarras ou
la menace qui les empêche en même temps
d'en identifier ou d'en atténuer les causes.
Les routines défensives font obstacles
à l'apprentissage et sont surprotectrices.
» Pour les connaître, un état des
lieux (un peu à la manière de
l'ethnologie) s'avère indispensable, mais
complexe à conduire, car lui-même
objet de résistances et producteur d'effets
(voulus ou pervers). Ces difficultés
s'avèrent d'autant plus grandes lorsque
cette « quête de vérité
» est menée par des acteurs de
l'organisation elle-même dont la
neutralité ne va pas de soi, surtout aux
yeux des autres personnes de cet
établissement. Pour cette phase, il est
conseillé, clans la mesure du possible, de
faire appel à des consultants externes
spécialisés en développement
organisationnel. Par exemple, dans ce but, sous
l'impulsion d'Antoine Mudry le Canton du Valais
s'est doté d'un important collectif de
« conseillers en développement
organisationnel » (CDO), constitué
d'enseignants du premier et du second degré
(de la maternelle à l'université).
Ils se sont formés pendant deux
années, à travers une
formation-action (assurée par une
équipe de l'IUFM de l'académie de
Lyon), pour être, à temps partiel, des
conseillers en développement
organisationnel, accompagnateurs de projets au sein
d'autres établissements que le leur,
où ils enseignent pour l'essentiel de leur
temps. Ce projet reprenait des idées que
nous avions lancées en termes
d'intervenants-conseils quelques années
auparavant au sein des MAFPEN alors en charge, en
France, de la formation continue du second
degré, et mises en oeuvre dans
l'académie de Lyon.
Cette «
quête de vérité » vise
à repérer les contradictions internes
à un établissement, à
discerner les paradoxes toujours présents
car inhérents à l'organisation du
travail et les erreurs commises, en particulier les
erreurs persistantes (en appelant « erreur
» les écarts entre les intentions
affichées et les résultats obtenus ou
les conséquences produites par une action).
Existent au sein de tout établissement des
processus contre-productifs et, curieusement,
auto-entretenus. En fait, bien sûr, ils ont
une fonction, mais elle peut difficilement se dire
: tous les enjeux ne peuvent être
dévoilés; les individus et les
groupes sa-vent s'en prémunir, comme si le
premier en-jeu était de dissimuler les
enjeux. Face à de telles situations, un
intervenant extérieur se demande
fréquemment : qu'est-ce qui empêche
chacun de faire ces constats? De découvrir
ces processus contre-productifs et ces erreurs? De
les corriger? Pourquoi ne les voit-il pas?
Pourtant, pour une personne externe, ils
crèvent les yeux. Comment changer les
routines néfastes et les rituels pervers?
Ceci fait partie des contradictions internes aux
organisations, de leur nature paradoxale, de leur
double volonté de changer sans changer, de
voir sans voir, de rechercher la transparence sans
transparence, de communiquer sans communiquer
vraiment et de pratiquer des formes de
dissimulation. Que serait une organisation sans ces
paradoxes? A peine plus qu'une simple
machine.>> p.148
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Commentaire
Un livre qui va devenir
de plus en plus d'actualité avec les réformes
de la LOFL pour tous les responsables de
l'E.N.